在四川成都市武侯區(qū)，有一家以婦幼專科優(yōu)勢的二級綜合性醫(yī)院，規(guī)模不大，但在當?shù)厝罕娭械目诒畢s相當不錯。平日里，門診部、住院樓常常門庭若市。
    這家醫(yī)院就是武侯區(qū)人民醫(yī)院。1999年12月建院時，醫(yī)院僅有一座空樓，年財政撥款僅200萬元。然而，通過“民間資本”注入、精細化管理、人性化考核等一系列創(chuàng)新式變革，在短短10年時間里，醫(yī)院實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，開創(chuàng)了病人、職工、政府和投資者都滿意的多贏局面。

    初選的4家民營企業(yè)都打了“退堂鼓”

    2003年，對于武侯區(qū)人民醫(yī)院來說，是一個具有里程碑意義的年份。
    回憶起當年的場景，院長吳海寧說：“那年秋天，醫(yī)院僅有的99張床位都爆滿了，東挪西拼加到130張床位，但仍有很多病人不得不躺在樓道里。當時，醫(yī)院馬路對面，一座小戶型樓盤已經(jīng)封頂，準備銷售。”
    吳海寧萌生了一個想法：把樓盤全部買下，用作醫(yī)院的病房。“當時特別著急，因為樓盤只要賣出一間房子，買樓作病房就肯定作罷！”吳海寧說。
    但是，一道難題擺在了吳海寧的面前：買樓，錢從哪里來？
    吳海寧立即給武侯區(qū)人民政府打了一個“報告”，提出了四個方案：一是由政府出錢買樓；二是政府借錢給醫(yī)院；三是政府提供貸款擔保；四是引入民間資本。
    經(jīng)過反復研究和科學論證，武侯區(qū)人民政府批復，引入民間資本。在當時，成都市還沒有一家醫(yī)院采用這種運營模式，這個決定在當時非常“大膽”。
    有了政府的決定，吳海寧開始探尋投資企業(yè)。然而，讓她始料不及的是，由于當時國內(nèi)大多數(shù)公立醫(yī)院經(jīng)營虧本，初步選定的4家民營企業(yè)最終竟然全都打了“退堂鼓”。正當吳海寧瀕臨絕望的時候，一家來自上海的投資公司毅然決定出資2000多萬元，買下整個樓盤，作為入股資本。
    經(jīng)武侯區(qū)政府決定，醫(yī)院和該公司分別占51%和49%的股份，醫(yī)院屬于國有資本控股的非營利性醫(yī)院。

    門診和住院費用較平均水平低22%和62%

    有了樓，醫(yī)院規(guī)模變大了，可接治的病人也越來越多了。為實現(xiàn)醫(yī)院的科學有序發(fā)展，經(jīng)過幾年探索實踐，吳海寧腦中的一條“滿意鏈條”逐漸成形：病人滿意———職工滿意———政府滿意———投資者滿意。
    這是一條環(huán)環(huán)相扣的“滿意鏈條”，每一個部件都相輔相成。“最重要的一環(huán)，絕對是病人滿意。因為，只有病人滿意了，醫(yī)院才可能有人來，才能真正發(fā)揮出公共服務(wù)的功能，并保障醫(yī)院的正常運營。”
    讓病人滿意并不是一件容易事，大多數(shù)病人既要求費用低，又要求服務(wù)周到。為此，武侯區(qū)人民醫(yī)院制定出了檢查設(shè)備使用“陽性率”等制度，并將病人滿意度直接與醫(yī)護人員的獎金掛鉤。如醫(yī)院規(guī)定，CT檢查“陽性率”必須達到50%，一名醫(yī)生因為“陽性率”為48%，結(jié)果2%的檢查費由他個人承擔，出了2000多元。
    數(shù)據(jù)顯示，病人就醫(yī)費用每門診病人次均費用為119元，住院病人次均費用2336元，較成都市級醫(yī)療機構(gòu)平均水平分別低22%和62%。藥品占業(yè)務(wù)收入比例為25%，而全國平均水平為43%。
    醫(yī)院規(guī)定，無論哪個崗位的醫(yī)務(wù)人員，病人滿意率必須達到95%。如果達不到95%，獎金下浮10%；如果達不到90%，獎金下浮50%；如果達不到80%，獎金為零。2008年，武侯區(qū)衛(wèi)生局的調(diào)查顯示，患者對服務(wù)質(zhì)量和收費的滿意率達到96%以上。業(yè)務(wù)收入增加了，醫(yī)院“讓醫(yī)生滿意”的想法也有了底氣。2008年，骨干醫(yī)生人均收入達到10萬元，高于同級醫(yī)院50%左右。
 
    “買了那么多設(shè)備，從沒到外省考察過”

    “一個科學管理的醫(yī)院，肯定是不會虧損的。目前，一些公立醫(yī)院虧損，常常責怪政府投入不足。在我看來投入方式不當以至于醫(yī)院低效率運營才是癥結(jié)所在！”吳海寧在接受記者采訪時反復強調(diào)，武侯區(qū)人民醫(yī)院成功的關(guān)鍵，在于科學的投入方式。
    采訪中，武侯區(qū)人民醫(yī)院給記者留下的第一印象：這是一家“摳門”的醫(yī)院。院長吳海寧的辦公室里，沒有任何奢華的裝修，一套陳舊的沙發(fā)，皮革已經(jīng)開裂嚴重；醫(yī)生護士們穿的白大褂，毫無破損，但已洗得有點發(fā)舊……
    原來，為降低運營成本，武侯區(qū)人民醫(yī)院實行以科室為單位的全成本核算與限額成本管理。例如，根據(jù)規(guī)定，如果白大褂屬于自然破損，可以隨時領(lǐng)新的。但如屬人為損壞或遺失，須自己付費購買。其他低值耗材也是同樣管理。根據(jù)每個科室的不同情況，醫(yī)院計算出合理的耗材使用量，包括洗手液、消毒水、紗布、棉簽等。如耗材超量，從科室獎金中扣除。
    吳海寧說：“醫(yī)院要把每一分錢都用在刀刃上。一些科室主任有時會提出一些建議，買這個儀器、用那個藥的。我們認為，同樣的療效，如果比目前醫(yī)院正在使用的貴，那一定不能通過。買一些昂貴的大型儀器，將直接增加醫(yī)院的服務(wù)成本，最終還是要轉(zhuǎn)嫁到患者的身上。”
    在引進大型醫(yī)療設(shè)備時，武侯區(qū)人民醫(yī)院根據(jù)醫(yī)療安全及市場需求，進行充分論證，并定期對運行情況進行跟蹤分析。目前，醫(yī)院沒有一臺設(shè)備閑置浪費。副院長曾杰說：“我們買了那么多設(shè)備，從來沒有到外省考察過一次，因為華西醫(yī)院、四川省人民醫(yī)院都有，在成都考察就足夠了。”
    武侯區(qū)人民醫(yī)院還最大限度減少用人成本。醫(yī)院鼓勵行政后勤部門一人多崗。如醫(yī)院只設(shè)一名專職副院長，3名院長助理分別兼任醫(yī)務(wù)部主任、保健部主任、護理部主任。辦公室只有“一將一卒”。醫(yī)院的管理原則是：“一個人干三個人的活，拿兩個人的錢”。這樣既有利于提高辦事效率，又有利于節(jié)約運行成本。