國內照明行業龍頭雷士照明創始人吳長江與投資人閻焱之間控制權的激烈爭奪已持續兩個多月，雷士“內斗”的全面爆發，不僅導致全體員工罷工、生產停頓，更是波及資本市場，公司股票遭腰斬至今仍停牌。
　　雷士事件已然對雷士的運營和發展造成了嚴重的負面影響。有媒體指出：雷士照明目前正朝著最壞的方向發展，前途渺茫。而雷士一案恰恰戳到了中國民營企業發展的痛處——資本運作與現代管理制度。

　　改變民營企業是找死，不改變民營企業是等死

　　中國民營企業的發展史，大多企業是靠個人、夫妻或家族白手起家，江湖習氣較重，且發展自由而快速。而隨著民營企業的不斷壯大，勢必需要通過資本運營，謀求更大的發展。于是乎，上市、戰略投資者引入、股權變革……，民營企業逐步邁入資本市場。
　　縱觀雷士照明的發展史，起家、發展、資本、困境，與眾多民營企業的路徑如出一轍。
　　1998年雷士成立，并在短短的十年內，迅速成長為年營業額數千萬美元的行業領軍企業；2005年，吳長江脅經銷商，令得另外兩大股東被迫離開；2006年，賽富以2200萬美元注資雷士；2008年，高盛注資；2010年，雷士照明在香港聯交所主板上市……如同眾多的民營企業一樣，隨著業務的發展，雷士開始與資本共舞。
　　然而，資本的引入帶給民營企業的，不僅僅是大量的資金和廣闊的市場，另一方面則是企業管理制度上的落后和弊端的顯現。由創始人個人公司到公眾公司的轉變，由“個人獨裁”到“制度管理”的轉變成為了民營企業的“轉型之痛”，讓民營企業的發展陷入瓶頸、障礙重重。
　　中國著名民企治理及管理整合專家曾水良指出：改變民營企業是找死，不改變民營企業是等死。通常民企管理轉型的失敗就在于，在它試圖創建起一套嶄新的經營管理模式的時候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學和價值觀念、并在此基礎上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結果，這場管理變革不倫不類，最終歸于失敗。

　　民營企業禍起蕭墻，組織沖突內藏危機

　　民營企業在不斷的成長過程中，隨著規模的擴大、人員的增加、組織結構的形成，由于缺乏科學合理的組織管理與組織結構，大多數民營企業都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突，這種組織沖突內藏巨大沖突危機……
　　從旭日升到娃哈哈、國美，再到如今的雷士，眾多的民營企業反復上演著因“轉型”帶來的組織沖突。
　　2005年，吳長江與兩位雷士創始人展開博弈，盡管最后吳長江憑借眾經銷商的堅決支持上演“王者歸來”，另外兩位創始人被迫出局，但這一過程使得雷士遭到重創，元氣大傷。
　　如今雷士仿佛重演當年一幕，員工罷工、生產停頓，股票停牌……在這一背后，無論孰是孰非，無論最終是吳長江再度回歸，亦或是賽富為首的外來投資者完全掌控雷士，雷士因此所遭遇的傷害已然不言而喻。
　　而如果這一危機不能得到及時圓滿的解決，最終，雷士的股東、投資者、員工、經銷商這等等一系列的相關利益方，無一不將蒙受損失，雷士一案也注定是兩敗俱傷、全盤皆輸的局面。
　　對此，民營公司治理專家劉少華認為:雷士近日內部糾紛問題，并不存在所謂的投資方聯合排擠創始人的說法，這是企業規范化運作的結果。在雷士這樣一個規模龐大的上市公司中，公司的決策應該遵循的是“法律、規則、契約”三大原則，而吳長江在擔任董事長期間內，其所作所為就多有違背這些原則，帶有著濃厚的“江湖”意味。
　　隨著實體經濟進入調整期，近年來，有關創業者與投資人的矛盾日益凸顯，如何使民營企業成功實現從個人企業到公共公司的轉變？如何將民企做強做大？值得我們深思。
　　正如雷士一案所呈現的，在與資本對接之前，企業由創始人說了算，而在與資本對接之后，民營企業不再是某個人的企業，作為一家公眾公司，必須要向投資人和股東有所交代。
　　也就是說，中國民企要突破瓶頸，必須摒棄個人草莽式的管理模式，建立高效透明的現代企業管理制度，并嚴格地約束和執行，否則就會面臨懲罰，甚至淘汰。對此，有媒體指出：作為一個公司內部治理完善透明的上市公司，如果沒有規則和法度，重返蠻荒時期的人治色彩，這本身就是一種現代企業制度的極大倒退。