分網銷售是比亞迪的一大特色，一些企業甚至以比亞迪為成功的榜樣。但如今比亞迪的月銷量已經從最高的6萬多輛，經過連續5個月的下跌，8月的銷量降到了3萬多輛。分網在其中起到了什么樣的作用？或許此時應當靜下心來看一看了。
　　分網的做法始于大型跨國公司。由于大型跨國公司在擴張中兼并了其他品牌，而各個品牌又有各自的文化背景，以及不同的品牌定位。因此，跨國公司會保留原品牌的銷售渠道，采用分網的模式。比如大眾集團下面的大眾品牌、奧迪品牌、斯柯達品牌、蘭博基尼品牌等，均有獨立的網絡。從大眾分立的品牌可以看出，各種品牌都有不同的市場定位，有著不同的檔次和個性，這種互不干擾的分網營銷是正確的。
　　目前比亞迪的分網則完全不同，A1網銷售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等車型；A2網銷售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等車型；A3網銷售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等車型。
　　首先，品牌都是BYD，而所謂的F3、F3R、F6、F0不過是一個品牌下的產品名稱，而不是品牌，也不具備品牌的獨立性。如果說比亞迪是在按照品牌分網，那么品牌這個前提就不具備。
　　其次，產品同質化嚴重。比如F3、F3R、G3、L3，其核心技術有多大的差別？F3和F3R的底盤和發動機完全一樣，只是款型不一樣；G3與F3在底盤和發動機方面也是一樣的，只是G3的軸距比F3略長一點；L3與F3使用的底盤一樣，只是發動機排量加大了，變速箱多了CVT的選擇。在互聯網如此發達的今天，相信消費者稍加對比就能看出，比亞迪各個產品間的技術差異到底有多大。這點差異是否能夠在消費者心目中形成產品地位的差別，進而形成“品牌”地位的差異？如果不存在，那么分網的結果只是加劇了比亞迪各個網絡之間的競爭。
　　盡管網點數量已經多到使經銷商難以完成比亞迪的任務，但比亞迪仍然擴網不止。比亞迪浙江某經銷商說：“比亞迪已經表示，今年將會有200家新網點開始投入運營。”一些地區的經銷商已經開始陸續退出比亞迪的網絡，一些只代理比亞迪一家品牌的經銷商只得忍耐著，期待著比亞迪對經銷商政策的改變。
　　從總體上看，比亞迪汽車今年7月的上牌數僅相當于去年12月上牌數的60.7%，整體下行的趨勢確定無疑。其中，A1網處于明顯的下行狀態，A2、A3網整體的銷量不及A1網的銷量，但與A1網不同的是，A2、A3網整體處于上升階段，不過是2月下行得有點厲害，但這與春節長假有關。在轎車市場整體下行的行情下，A2、A3網的市場表現當屬可圈可點。惟一的問題是，A2、A3兩張網的銷量太小，不過只要能夠將銷量提升上去，比亞迪敗局還是有望挽回的。但問題是，A2、A3網看家的產品一個是F0，一個是F3R，G3雖然銷量上行，但增勢不夠強勁，且只對一個網有效，不足以支撐比亞迪整個品牌。
　　從最近的價格行情看，盡管比亞迪在央視狂打G3的廣告，但市場上仍出現了拋售的現象，降價額達到2萬元以上。這種狀況表明，G3的市場前景不夠明朗，或許再經過一段拋售帶來的銷量增長后，將很快進入下行通道。如果G3的銷量掉下去了，L3的命運會更危險。
　　本來比亞迪希望通過一網一個好賣的車，同時建立三張網，甚至已經著手第四張網了。但是這種建網思路的前提是市場長期處于增長狀態。盡管中國汽車行業整體的形勢是這樣，但并非所有企業的銷售都可以跟著一起增長，說到車型變數就更大了。
　　在宏觀經濟的大背景下，再加上比亞迪自報的銷量被媒體爆炒，于是比亞迪一夜之間變成了行業中的黑馬、自主品牌的民族英雄。在這種光環的映襯下，經銷商們也看好比亞迪，于是紛紛要求入網。比亞迪順勢展開多網絡經營的策略，降低門檻吸收經銷商，每家的保證金累計起來就是相當可觀的一筆資產，且除非是正常退網，否則這筆錢經銷商拿不走。換言之，這筆錢幾乎等于交給了比亞迪。有人愿意白給一筆錢，以后還買比亞迪的車，何樂而不為？所以，經銷商發展得越多，對比亞迪就越有利，單個經銷商在廠家面前的話語權也就越小。
　　當經銷商發現比亞迪用的是望梅止渴的戰術后，想撤出卻已很難，因為庫里還壓著一大批車，退網則面臨著200萬～400萬元的損失。此時才知，比亞迪是用望梅止渴的戰術將經銷商吸引入系統，然后再來個破釜沉舟，讓經銷商失去退路，然后拼命壓庫，促使經銷商奮力在市場上打拼。開始，比亞迪的品牌價值還能與吉利、奇瑞一比高下，但隨著不斷降價，比亞迪品牌在消費者心目中的價值已經遠不如吉利、奇瑞了，剩下的就是三張網內的經銷商互相廝殺。對于千呼萬喚始出來的新車G3、L3，由于還處于成長期，對經銷商來說仍是遠水解不了近渴。因此，只要車一到經銷商手上，立刻就得變現，誰跑得快誰賠得少，再加上批零價格倒掛，經銷商急速降價拋售便成為必然。于是，三網出現了多銷多賠、少銷少賠、快銷少賠的狀況，形成了網內惡性殺價競爭的怪圈。
　　在這種惡性競爭中，比亞迪與不少經銷商的關系已經視同水火，有經銷商抱怨說：“比亞迪近乎瘋狂的壓貨，導致該店資金鏈處于危險境地。庫存最高的時候，F0的庫存甚至接近1000輛，這樣占用的資金就差不多3500多萬元。即使是借助第三方金融機構，也需要自己支付30%——接近1000萬元的貨款。每當承兌匯票到期的時候，都是我們最難熬的時候，庫存不能在3個月內消化完，我們就得到處籌錢還銀行的錢，有時候我們甚至得向集團的老總私人借錢來還承兌匯票。”他無可奈何地表示：“其實我們早想退了，現在過得非常艱難，只是很多事情把我們套住了，只能這樣拖著。你想，這么多的保證金、這么多的庫存，真要退網的話，損失還是很大的。”
　　在這場經銷商的惡性競爭中，表面看，比亞迪賺了經銷商的錢，但實際上比亞迪現在的財務狀況并不比去年好。最大的問題是經銷商不拿車了，沒有銷量，比亞迪將沒有足夠的現金去還應付款；同時，由于銷量大幅度萎縮，導致規模效益大幅下降，配套成本逐漸加大，原有的價格優勢陡然消失。在品牌價值被自己降價打壓得非常低的情況下，比亞迪產品失去了溢價能力。
　　銷售出現問題，必將反映在比亞迪的年報中。在中報中，比亞迪汽車業務所占比重已經比去年有所下降。年報中，比亞迪汽車業務占公司業務總量的比重預料即進一步下降，并有可能拖累盈利率。由此帶來的股票價值的下跌，以及融資能力的下降，將給比亞迪帶來比銷量下降更可怕的后果。資金不足，將影響到比亞迪的很多在建項目……
　　當這種危機反過來影響到銷售渠道的時候，比亞迪的生存危機將真正出現。從營銷角度講，比亞迪的分網并不是成功之道，三張營銷網絡反而變成了三條繩子。比亞迪曾舞動這些繩子將自己蕩入天空，成了業界令人羨慕的翹楚。如今這三條繩子鎖住了比亞迪的咽喉，并一步步將其拖入深不可測的黑洞。
　　其實，將比亞迪拖入黑洞的不是這三條繩子，而是制作這根繩子的材料，這材料就是無法用價值衡量的商譽。